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7 Dreams to Reality [インド]

7 Dreams to Reality: Transforming Indian Manufacturing

7 Dreams to Reality: Transforming Indian Manufacturing

  • 作者: Shoji Shiba
  • 出版社/メーカー: Penguin Books India
  • 発売日: 2013/12/01
  • メディア: ハードカバー
内容紹介
インドの製造業を変革するにはどうすればよいか?日本の経営学者でインドのパドマシュリ表彰受賞者である司馬正次教授が、インド製造業の7つの模範的な牽引役の事例をもとに、私たちの問いに応えてくれる。本書は、2004年にインド工業同盟(CII)の招聘でインドを訪れて以来続いているインドの製造業との関わりについて、その経験を振り返る。JICAの協力も受けて、CII、技術者養成課程を持つインドの大学等とともに、インド製造業におけるビジョナリー・リーダー育成のためにVLFMプログラムを立ち上げた。ブレイクスルーマネジメントの原則に焦点を当て、顧客の声を聞く、変化を予期し準備する、従業員や社会全体を見据えるという、シンプルなメッセージを有する。ブレイクスルーマネジメントの先駆者である司馬教授は、経営学の専門用語とは違う簡単な言葉で、この原則を適用した7つのストーリーで、製品開発や組織変革に新たな道を切り開いたケースを紹介している。その感動的なストーリーは、製造業に限らず、飛躍的な成功を目ざす私たち一人一人に共感を与えるだろう。

2013年に出たこの本は、当時このプロジェクトに関わっていた方からお裾分けいただいていたのだが、その時の僕はインドと関わりのほとんどない超多忙な部署にいたことから、すぐに読み始めることができなかった。ブータンに来て間もなく2年になるため、年明けから続けている蔵書の在庫一掃の一環で、この本も読んでしまうことにした。この直前に読んでいた英語のペーパーバックとは違い、本書は1週間程度で読むことができた。最後の約30頁は、先週末にハで民泊して、ネットにもつながらない静かな環境の中で、集中して読むことができた。

司馬教授の書かれた本は、実はこれで2冊目になる。2003年に『ブレークスルー・マネジメント』という本を出されていて、僕はそれを2010年に読んでいる。リーダーにとっての現場主義という記述が非常に心に響いたようで、そこの部分のみ詳述したブログ紹介記事となっていた。

この点は2004年から始まっている著者のインドとの関わりの中でも再三強調されている。2004年からはラーニング・コミュニティという名称で始まった相互学習機会は、その後2007年からはJICAの製造業経営幹部育成支援プロジェクト(VLFM)としてよりシステマチックに展開されていった。本書は2004年からVLFMがプロジェクト期間終了を迎える2013年までの約10年間でインド製造業に起こった7つのブレークスルーの事例を取り上げているが、どれも経営者が「金魚鉢に飛び込む」というところから始めている。

JICAのHPにも、VLFMについては詳細な記載があり、パンフレットもダウンロード可能な状態になっているが、その中に、この「金魚鉢に飛び込む」というが詳しく描かれている。
 企業におけるブレークスルーは、新しい機会を見出すことから始まります。その新しい機会に気づくためには「金魚鉢理論」の実践が必要です。
 これは、金魚のことを知りたければ、金魚鉢を外から眺めるのではなく、①まずは恐れずに金魚鉢の中に飛び込んでみる、②そして、金魚と一緒に泳ぎ、直感を働かせて金魚の情報を集める、③金魚について分かりだしたら、金魚鉢の外に飛び出して改めて魚とは何かを深く考える、とするアプローチです。日本の製造業界でよく用いられている事実に基づく三現主義(現地・現物・現実的)にも通じ、能動的な自己学習を誘発する手法として、各コースで実践的に使用されています。
年明け以降読んでいたマーケティングのハウツー本の中で、プロダクトアウトvs.マーケットインという対比について何度か言及されていたが、まさにこの後者のマーケットインというのと金魚鉢理論というのは整合しているように思える。そして、この部分から始まるブレークスルーは、製造業に限らず、ブータンの食品加工業とか、さらに言ってしまえばそもそも起業にも当てはまるのではないかと思える。

もう1つ、VLFMの共通コンセプトとして、「人間は人間を教えられない」という前提があるらしい。
自分の経験にない新しいことを、他人がいくら教えようと思っても無理なことです。自己の過去の経験を自分自身で広げるか、過去の経験を自ら捨て去り、新たに経験を踏むしか方法はありません。そのためには、自ら学ぶ場を創り出し、その中で参加者が自ら成長を図っていくことこそが重要です。
これと逆のことがブータンでは行われているような気がする。この国に来て戸惑ったことの1つとして、「ワークショップ」と「セミナー」の間の定義の曖昧さがある。ワークショップもセミナーも研修も、皆同じものと見られているようだ。特に驚いたのは、「ワークショップ」と聞いて当然参加型でやるもんだと思って参加してみると、偉い人や主催者が一方的に話すだけで、フロアからの発言はほとんどない。共創というプロセスをうまく引き出せていないワークショップが多い。ワークショップの建前は参加者の平等にある筈だが、明確な上下関係が存在する状態で、ワークショップは行われている。従って、上意下達の場にしかなっていない。経験値を広げるというのにはあまり貢献しているとは思えない。(もっと言ってしまえば、上の人がしゃべっていることも伝わっていない。スマホ見てたりして、常にマルチタスク状態だから。)

VLFMのような大規模な経営幹部育成事業がブータンに今すぐ必要になるとは思えないが、金魚鉢に飛び込まずに金魚のことを語る、プロダクトアウト的な発想があまりにも横行しているし、役人が下々の人々に「教える」という発想も見え隠れする。役人の間では、「だからインドは…」という言葉も時々耳にするが、そういう人にこの本を読ませたらどんな反応が返ってくるだろうか?インドの製造業にこういう前向きな変化が生じていることを知ったら、きっと驚くだろうな。そして、自らやって試してみる前に、「司馬先生を招聘して、ブータンでもVLFMをやってもらおう」と言い始めるだろうなぁ。

本書を読みながら、この本をどう活用しようかとずっと考えていた。職場で輪読して勉強会でもやろうかとか、多分今年も11月頃に開催されるであろうGlobal Entrepreneurship Weekのサイドイベントでブックレビューでもやろうとか。知り合いのブータン人企業家に渡して読んでもらうことも考えたのだが、あまり本を読まないブータン人に渡しても、すぐに響くかどうかはわからない。(そもそも、僕自身だって入手してから読み始めるまでに4年以上かかっているわけだし。)自分の手元に置いて、自分のコントロール下でこの本の最大限の活用を図るのがいいのだろうなぁ。

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